31. Juli 2024. Mein letzter Tag beim Kommando Spezialkräfte. Über zwanzig Jahre Bundeswehr, sechzehn davon beim KSK. Ausrüstung abgegeben, Spind geräumt, Ausweis auf den Tisch gelegt. Draußen wartete niemand mit einem Plan. Den musste ich selbst mitbringen.

September 2026. Ich sitze vor dem Rechner und arbeite mich durch die Prüfung der Deutsche Börse AG zum Qualifizierten Aufsichtsrat und Beirat mit Kontrollfunktion. Hundert Fragen. Haftung, D&O, interne Kontrollsysteme, Konzernrecht, Deutscher Corporate Governance Kodex. Ein paar Stunden später steht das Ergebnis fest. Bestanden.

Dazwischen liegen etwas mehr als zwei Jahre. Und auf den ersten Blick zwei Welten, die nichts miteinander zu tun haben.

Der Kontrast

Ich will den Kontrast gar nicht kleinreden. Er ist real.

Auf der einen Seite die Spezialkräfte. Nachts, im Gelände, mit Menschen, denen du dein Leben anvertraust. Entscheidungen in Sekunden. Klare Lage, klarer Auftrag, klare Verantwortung. Wer dort etwas falsch macht, merkt es sofort.

Auf der anderen Seite der Sitzungssaal. Tagesordnung, Protokoll, Jahresabschluss. Entscheidungen, die sich über Monate vorbereiten und über Jahre auswirken. Wer dort etwas falsch macht, merkt es oft erst, wenn es zu spät ist.

Zwei Welten. Andere Sprache, andere Kleidung, andere Geschwindigkeit.

Und trotzdem hatte ich in der Prüfung nie das Gefühl, in einem fremden Raum zu sitzen.

Was viele über das Kommando nicht wissen

Die meisten stellen sich beim Kommando Spezialkräfte die taktische Ebene vor. Den Zugriff, die Operation, das Bild aus dem Film. Das gehört dazu. Aber es ist nur der Anfang.

Wer dort seinen Weg geht, über Jahre hinweg, durchläuft eine Entwicklung, die man von außen selten sieht. Von der taktischen Ebene auf die operative. Von der operativen auf die strategisch-politische. Am Ende sitzt man nicht mehr im Fahrzeug, sondern am Tisch, an dem entschieden wird, ob das Fahrzeug überhaupt losfährt.

Auf dieser Ebene begleitet man Entscheidungsfindungen. Man bereitet Lagen für Menschen auf, die eine Verantwortung tragen, die weit über das Militärische hinausgeht. Man prüft Prozesse. Man hinterfragt Annahmen. Man stellt die unbequemen Fragen, bevor jemand anderes sie stellt. Und man lernt, mit unvollständigen Informationen Entscheidungen zu treffen, für die man später geradestehen muss.

Genau das ist die Kontrollfunktion eines Beirats oder Aufsichtsrats. Nur mit anderen Akten auf dem Tisch.

Der Unterschied liegt nicht in der Denkweise. Er liegt im Vokabular. Und Vokabular kann man lernen.

Die Zweifel

Ich will ehrlich sein. Der Weg dahin war nicht frei von Zweifeln.

Der erste Zweifel kam von innen. Bin ich dafür überhaupt qualifiziert? Ich habe keinen klassischen Werdegang. Kein BWL-Studium, keine zwanzig Jahre Konzernkarriere, keinen Vorstandsposten im Lebenslauf. Ich komme aus einem Bereich, der in kaum einem Kompetenzprofil für Aufsichtsräte auftaucht.

Der zweite Zweifel kam von außen. Ist der da wirklich der Richtige am richtigen Platz? Ich habe die Blicke gesehen. Freundlich, interessiert, aber mit einer unausgesprochenen Frage dahinter. Was macht der Soldat hier?

Beide Zweifel sind normal. Beide sind menschlich. Und beide sind ein schlechter Ratgeber.

Es gibt eine Neigung, Menschen in Schubladen zu sortieren. Der Militär gehört in die Sicherheitsbranche. Der Jurist in den Aufsichtsrat. Der Kaufmann in den Vorstand. Das ist bequem, weil es Ordnung schafft. Aber es ist nicht das, was Unternehmen heute brauchen.

Wenn wir über Diversität in Gremien sprechen, geht es meistens um das Geschlecht. Das ist wichtig, aber es ist nur ein Teil. Diversität bedeutet tatsächlich verschiedene Erfahrungswerte, verschiedene Herkunft, verschiedene Wege. Sie beantwortet zwei Fragen: Was kann ich? Und wer bin ich? Ein Gremium, in dem alle dieselben Antworten geben, ist nicht divers. Egal wie es zusammengesetzt ist.

Ich habe mich entschieden, mich vom Schubladendenken nicht lenken zu lassen. Nicht aus Trotz, sondern aus Überzeugung. Denn genau die Kompetenz, die mir angeblich fehlt, ist die, die in vielen Gremien fehlt.

Embedding Security at Board Level

Mein großes Ziel habe ich im Sommer 2024 formuliert, wenige Wochen nach meinem letzten Tag beim Kommando. Embedding Security at Board Level. Sicherheit nicht als Abteilung im Keller, sondern als Denkweise dort, wo entschieden wird.

Als ich damit angefangen habe, war das ein Nischenthema. Sicherheit war Werkschutz, Zutrittskontrolle, vielleicht noch IT. Eine Kostenstelle. Wichtig, aber nicht strategisch.

Das hat sich geändert. Die Nachfrage wächst. Unternehmen erleben gerade, dass Lieferketten reißen, dass geopolitische Lagen über Nacht Märkte schließen, dass ein Cyberangriff nicht nur die IT trifft, sondern das ganze Geschäftsmodell. NIS2, Lieferkettengesetz, die Rückkehr des Staates als Akteur in der Wirtschaft. Der Weg, den ich damals eingeschlagen habe, kommt jetzt in den Unternehmen an. Ich glaube, langsam verstehen auch altbewährte Strukturen in verstaubten Sesseln den Wechsel.

Was ich gelernt habe

Zwei Qualifizierungsseminare an der Akademie für Beiräte und Aufsichtsräte in Starnberg, November 2025 und Juli 2026. Danach die Prüfung bei der Deutsche Börse AG.

Der Stoff hat es in sich: rechtliche und kaufmännische Grundlagen, interne Kontroll- und Risikomanagementsysteme, Haftung und D&O-Versicherung, Unternehmensstrategie und Steuerung, Governance im geistigen Eigentum, IT, Datenschutz und Cyber-Risikomanagement, Hauptversammlung und Vorstandsbestellung, Corporate Responsibility, M&A, Finanzierung und Treasury, Good Governance und Wertemanagement.

Was mir dabei sofort aufgefallen ist: In fast jedem dieser Themen steckt ein Sicherheitsaspekt. Er wird nur selten so genannt.

Beim Risikomanagement geht es um Sicherheit. Beim Cyber-Thema geht es um Sicherheit. Beim Schutz von IP geht es um Sicherheit. Bei M&A geht es um Sicherheit, spätestens wenn man fragt, wen man sich da ins Haus holt. Bei der Lieferkette, bei der Standortwahl, bei der Frage, ob der Geschäftsführer mit der Familie sicher reisen kann. Überall.

Nur steht Sicherheit in keinem der klassischen Raster als eigene Dimension.

Nachhaltigkeit neu gedacht

Hier wird es für mich inhaltlich spannend. Und ich möchte das sauber einordnen, damit es nicht falsch verstanden wird.

ESG ist richtig. Nachhaltigkeit ist richtig. Umwelt, Soziales, Unternehmensführung. Das sind keine Modethemen, das sind Grundlagen für Unternehmen, die in zwanzig Jahren noch da sein wollen. Ich stelle das nicht in Frage.

Ich möchte nur die Definition von Nachhaltigkeit etwas weiter fassen.

Nachhaltig ist ein Unternehmen, das dauerhaft bestehen kann. Das seine Werte, seine Menschen und seine Substanz über Krisen hinweg bewahrt. Und wir sind gerade in einer Phase, in der genau das nicht mehr selbstverständlich ist. Wer jetzt falsch handelt, wer Sicherheit weiter als Nebensache behandelt, riskiert nicht nur einen Schaden. Er riskiert das Unternehmen.

Aus meiner Sicht ist Unternehmenssicherheit und strategische Sicherheit im Europa der Gegenwart ein maßgeblicher Faktor der Nachhaltigkeit. Nachhaltiges Wirtschaften setzt sicheres Wirtschaften voraus. Wer das nicht mitdenkt, hat einen Denkfehler in seinem Modell.

Die letzten Jahre haben viel Wert auf starre Systeme gelegt. Frameworks, Taxonomien, Berichtspflichten. Das hatte seinen Grund und seinen Nutzen. Aber die Zeit hat sich geändert. Die Bedrohungslage ist dynamisch, die Systeme sind es oft nicht.

Deshalb ist mein Ansatz nicht, Sicherheit irgendwo im bestehenden ESG-Raster unterzubringen. Als Unterpunkt von G, als Fußnote beim Risikomanagement. Das wird dem Thema nicht gerecht.

Sicherheit ist eine eigenständige Dimension der Governance. Sie gehört in die Kontrollfunktion eines Beirats, eines Aufsichtsrats, eines Verwaltungsrats. Genauso wie alle anderen Themen, die dort auf der Tagesordnung stehen. Nicht darüber, nicht darunter. Daneben.

Das ist die Perspektive, die ich in Gremien einbringen möchte.

Danke

Ein Weg wie dieser geht nicht allein.

Mein Dank gilt der Akademie für Beiräte und Aufsichtsräte, allen voran Michael Kurzeja und seinem Team. Zwei hervorragende Lehrgänge, die auch für jemanden funktionieren, der wie ich gefühlt bei null anfängt. Keine Vorlesung von oben herab, sondern eine Lerngruppe, in der schnell ein fast familiäres Verhältnis entsteht. Genau das macht es möglich, in kurzer Zeit so viel Wissen aufzunehmen, dass man vor der Prüfungskommission der Deutschen Börse bestehen kann.

Und mein Dank gilt den Menschen, die auf dem Weg nicht die Schublade gesehen haben, sondern die Person.

Wie es weitergeht

Das Zertifikat liegt auf dem Tisch. Der Weg fängt damit erst an.

Ich bin gespannt, wie es weitergeht. Und welche Entwicklung dieses Thema in den nächsten Jahren nehmen wird.

Struktur schafft Sicherheit. Das galt beim Kommando. Das gilt im Beirat.

Christopher Wagner